Mit den Kunden wachsen

1928 eröffnete der Trentiner Damian ­Collini in Hohenems das erste Chrombad Österreichs. Ob er ahnte, dass er damit den Grundstein für einen Weltmarktführer legte? Heute veredeln Collinis Erben jede Oberfläche. Vom winzigen Uhrzeiger bis zum riesigen Flugzeughangar. Eisenbahnbrücken, Sessellifte, Motorradrahmen, Jalousien, Hüftgelenke, Kameragehäuse, Möbelscharniere … und Turborädchen. Auf die ist man besonders stolz. In jedem europäischen Fahrzeug steckten Turborädchen von Collini, heißt es im Haus. Im Umkehrschluss heißt es: Collini ist von der Fahrzeugproduktion abhängig. 

Gefertigt wird in sieben Werken in Österreich, je zwei in Deutschland und der Schweiz und einem in Italien. Auch in Russland ist man schon, alles organisch gewachsen, gesund, mit guter Kapitalausstattung, überwiegend im Eigentum und konsequent unter der Führung der Gründerfamilie.  

Halt, letzteres stimmt nicht mehr ganz. 2016 musste Vorstandsvorsitzender Johannes Collini eine gewichtige Entscheidung fällen. Statutenmäßig musste er in zwei Jahren, mit 65, in den Aufsichtsrat wechseln. Tochter Adriana studierte noch (heute arbeitet sie im Vertrieb), Sohn Damian war gerade mit der Schule fertig.  Ein „Brückenbauer“ musste her. 

Den fand Collini im Wiener Manager Peter Puschkarski. Der TU-Maschinenbauer kannte MIBA, KTM und Voestalpine von innen und hatte jede Menge Auslandserfahrung im Gepäck. Sein Auftrag als neuer CEO: erstens konsolidieren, zweitens expandieren. 

Ein Wiener in Vorarlberg

Puschkarski kam in einer sensiblen Zeit. Vieles war im Umbruch: Der langjährige Big Boss fand sich im Aufsichtsrat in einer neuen Rolle. Ein weiterer Vorstand hatte sich nach 40 Jahren in die Pension verabschiedet. Die Mannschaft war einen väterlich-patriarchalischen Führungsstil gewohnt. Nun musste sie sich mit dem von Puschkarski anfreunden. Insider beschreiben ihn als dynamisch-konsequent-beharrlich. Und er kam aus Wien: „Niemand hat mich das spüren lassen“, versichert ­Puschkarski, „aber ich musste meinen Platz erst finden. Johannes Collini hat viel Zeit mit mir verbracht.“

Teil 1 von Puschkarskis Aufgabe, das Konsolidieren, ist auf einem guten Weg. „Die Standorte arbeiteten früher selbstständig“, erinnern sich Interne, „keiner wusste, was der andere macht. Das hat Puschkarski durchbrochen.“ Er installierte Gruppenfunktionen, Erfahrungsaustausche – „wenn jetzt einer etwas zum Laufen bringt, sagt er es den anderen. Sie müssen nicht mehr selbst draufkommen.“ 

Jeden Standort schaute sich der neue CEO einzeln an. Er schraubte mal hier, mal da, immer dort, wo es notwendig war: am Team, an der Organisation, an Gebäuden oder Maschinen. Die Erfolge stellten sich bald ein.

Mexiko: I’ll be back

Spannender ist Teil 2 der Aufgabe, die internationale Expansion. Das Werk im russischen Nizhny Novgorod gab es bereits, 2008 wurde hier ein Betrieb aufgekauft. Getreu dem Motto: Collini geht dorthin, wo die Kunden hingehen. Ein Werk in Mexiko, in ­Puebla, wurde 2017, kurz nach Puschkarskis Antritt übernommen. Ein weiteres in El Bajio plante er auf die grüne Wiese. Warum Mexiko? „Weil US-Autos kaum mehr in Detroit produziert werden. Sondern in Mexiko. Und auch viele europäische.“  Seine Pläne waren sportlich-ambitioniert: „Im Juli 19 hatten wir die ersten Erdbewegungen in El Bajio. Am 20. März 20 bemusterten wir schon auf der ­Anlage.“ Strikt im Zeit- und Budgetplan, fügt er hinzu. 

Dann kam Corona. Am 3. April wurde das Werk in El Bajio geschlossen: zu gefährlich laut Regierung. „Eine Katastrophe“, sagt Puschkarski, „wir haben alle Kosten, aber keinen Umsatz.“ Oberflächenbeschichtung ist ein kapitalintensives Geschäft. Die Werke müssten durchlaufen. 2019 war es Puschkarski noch gelungen, den Umsatz auf 235 Millionen Euro zu steigern. Für 2020 waren 242 Millionen geplant. Die sich wohl nicht ausgehen werden: „Wir rechnen mit 20 Prozent weniger.“ In Summe, denn die Einbrüche wirken sich unterschiedlich auf die Werke aus. Manche verursachen schon aufgrund ihrer hohen Abschreibungen ein Minus, andere produzieren auch mit 40 Prozent weniger noch einen positiven Deckungsbeitrag. Wundersamerweise kurbelte die Corona-Krise die US-Motorradproduktion an, ein Segen für Collini, denn egal welche Technolgie: „Wenn es mit Mobilität zu tun hat, ist Oberflächentechnologie drinnen. Wir werden das Minus aufholen.“ 

Sehnsucht nach China

Sobald die Corona-Folgen überschaubar sind, zieht es Puschkarski nach China. In seiner MIBA-Zeit lebte er fünf Jahre lang dort. Für seinen damaligen Arbeitgeber zog er 2003 in Suzhou nahe Shanghai eine Fahrzeugteilproduktion hoch, von der Marktanalyse bis zur Geschäftsstellenleitung. Ein Greenfield-Projekt: Er stellte es buchstäblich auf die grüne Wiese.   

Bei Collini wird er anders vorgehen. „In China werden Tausende kleine Galvanikbetriebe sterben. Nicht aus kaufmännischen Gründen, sondern weil die Umweltauflagen steigen. Massiv!“ 

Mit Schaudern erinnert er sich, an manchen Tagen wegen der schlechten Luft nicht vor die Tür gegangen zu sein: „Die Belastung war unglaublich.“ Das fiel auch der chinesischen Regierung auf. Anstelle der kleinen Galvanikbuden zieht sie nun gewaltige Galvanikparks hoch, unter strengsten Umweltauflagen und mit passender Infrastruktur. Dort will sich Collini einkaufen. Allerdings: Die chinesischen Betriebe sind stark subventioniert. „Wettbewerbsverzerrend“, schimpft Puschkarski. 

Aber er ist ohnehin nicht auf das lokale Geschäft aus: „Wir gehen mit unseren Kunden dorthin oder gar nicht.“ Die Kunden sind durchaus interessiert. Sie setzen ihre Vorstellungen von Digitalisierung und Industrie 4.0 lieber mit einem heimischen Partner um.
Hat er keine Angst um das Intellectual Property? Nein, winkt Puschkarski ab, „in den Galvanikparks machen Tür an Tür alle das Gleiche: galvanisieren. Aber unsere Prozesse sind besser.“ Vor ein paar Jahren kaufte er ein Start-up, dessen Algorithmen den perfekten Zeitpunkt zum Herausheben eines Werkstücks aus dem Galvanikbad errechnen: „Ein Spion sieht nur einen Sensor. Der sagt ihm nichts.“ Prozesskontrolle, ergänzt er, sei ein Steckenpferd Collinis: „Alle Faktoren so zu beeinflussen, dass in Summe das Beste he­rauskommt.“ 

Russland, Nordamerika, Asien – was ist mit Europa? Osteuropa kann sich der Brückenbauer vorstellen, aber eben nur gemeinsam mit Kunden. Und erst, wenn man die lokalen Gegebenheiten dort versteht: „die ungeschriebenen Gesetze und die informellen Regeln. In China sind das etwa Mythologie, Kriegsführung oder Tao. In Hohenems der Antrittsbesuch beim Bürgermeister“.

Text: Mara Leicht